Global HR and People & Culture executive with over 20 years of experience leading culture, leadership, and talent transformation in large, complex, multi-country organizations.

I have designed and scaled global People & Culture agendas, including leadership frameworks, executive succession, operating models, and inclusion strategies—always connecting culture to business performance and strategic priorities.

I work closely with CEOs and Boards on culture, leadership, and future-of-work decisions, translating strategy into the human systems that make it real: governance, incentives, capabilities, and ways of working.

Visiting Professor in executive education. Author of “O Novo Código da Mudança”, a book on the human side of organizational transformation.

Kiko Campos

Alegria define. Voltar a ajudar empresas a pensar estratégia de verdade e a desenvolver lideranças que sustentam a execução é o que me move.

Nos últimos dias, tive o prazer de apoiar a Martin Brower Brasil na construção do Encontro de Líderes 2026 — conversas profundas sobre prioridades, cultura, decisões difíceis e responsabilidade na entrega.

Facilitar conversas com líderes da MB — tão abertos, responsáveis e focados em execução — foi um privilégio.

Meu agradecimento ao time de RH, liderado pelo Rogério Rodrigues, e ao CEO Alessandro Rios pela confiança e pela forma madura de conduzir a agenda de pessoas e negócio.

Quando a empresa leva liderança a sério, a estratégia sai do slide e vira prática.
Seguimos.

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Cultura

Curiosidade

Qual futuro sua organização está escolhendo sem perceber?

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Global HR Executive | Culture, Leadership & Transformation | Talent & Performance Strategy | Board Advisory | LinkedIn Top Voice

As últimas três pessoas que você promoveu contam a história da sua cultura. O discurso do CEO não.

Segundo a McKinsey & Company, mais de 80% das iniciativas de mudança cultural fracassam. A razão é mais simples do que a maioria dos líderes quer admitir: os sistemas recompensam o oposto dos valores declarados.

Cultura é o que se repete sob pressão. Declarações são apenas ruído.

Quatro perguntas revelam sua cultura real mais rápido que qualquer pesquisa de engajamento:

Quem é promovido? Se você diz valorizar colaboração mas consistentemente promove "gênios insuportáveis," está construindo uma cultura de performance individual a qualquer custo.

Para onde flui o orçamento? Recursos são decisões. Decisões são valores tornados visíveis. Quando o orçamento encolhe, o que sobrevive revela o que realmente importa.

O que é tolerado em silêncio? O comportamento que você ignora ensina mais do que qualquer workshop. Cada contradição não endereçada se transforma em permissão organizacional.

Como o sucesso é medido? Se o bônus recompensa uma coisa e o discurso do CEO celebra outra, o sistema vence. Todas as vezes.

Aprendi isso da pior forma possível. Em uma grande reestruturação, falamos eloquentemente sobre cooperação enquanto nossos ciclos de promoção consistentemente avançavam pessoas tecnicamente excelentes mas péssimas colaboradoras. Defendemos bem-estar nos town halls enquanto celebrávamos o heroísmo das semanas de 80 horas.

A desconexão foi fatal para nossa credibilidade.

Mudar a mensagem não muda nada. Mudar incentivos, promoções e tolerâncias muda tudo. Coerência entre o que é dito e o que é feito é a fundação da confiança. Pequenas inconsistências se multiplicam. Pequenas consistências se multiplicam mais rápido ainda.

Líderes refletem a cultura que dizem construir. O que você faz quando acha que ninguém está olhando é quem você é. E as pessoas estão sempre olhando.

Qual dessas quatro perguntas revelaria a maior distância entre seus valores declarados e sua cultura real?

#CulturaOrganizacional #Liderança #Transformação #GestãoDePessoas

Muitos líderes confundem segurança psicológica com ausência de cobrança. O erro é sutil, mas caro.

Vejo isso com frequência em líderes experientes: acreditar que um ambiente "seguro" é um ambiente onde ninguém confronta, onde feedback é suavizado, onde baixa performance não é endereçada.

Amy Edmondson, da Harvard Business School, propôs um modelo que clareia essa confusão. Um quadrante com duas dimensões: segurança psicológica e accountability.

Quando segurança e cobrança são baixas, você tem apatia. Pessoas fazem o mínimo.

Quando a cobrança é alta mas a segurança é baixa, ansiedade domina. Metas agressivas, medo de errar. Problemas ficam escondidos até virarem crise.

Quando a segurança é alta mas a cobrança é baixa, conforto. Todo mundo é "legal". Feedbacks são suavizados. Underperformers permanecem por anos. É a armadilha do "somos uma família".

Quando as duas são altas, aprendizado. Pessoas falam o que pensam. Erros aparecem cedo. Padrões são claros e sustentados.

Muitas organizações acreditam estar na zona de aprendizado.

Líderes investem em segurança psicológica esperando que ela, sozinha, gere performance. Só que segurança sem cobrança vira permissividade. E cobrança sem segurança vira medo. Performance sustentável exige as duas.

Três princípios que ajudam a construir culturas onde segurança e accountability se reforçam:

Feedback frequente e direto. Conversas semanais funcionam melhor que avaliações anuais. Ciclos curtos evitam acúmulo de problemas.

Padrões claros e consistentes. Critérios que mudam conforme a pessoa ou o momento corroem a credibilidade da cultura.

Distinção entre falhas de aprendizado e falhas de performance. Errar em busca de inovação é celebrado. Não entregar o combinado é endereçado. As duas coisas coexistem.

Se alguém do seu time está com dificuldade para entregar, essa pessoa se sente segura para te contar antes de virar crise?

Essa resposta diz mais sobre sua cultura do que qualquer pesquisa de clima.

Agradecer pessoalmente melhora o clima. Sistematizar o reconhecimento cria cultura.

E essa diferença tem consequências reais.

O clima é como as pessoas se sentem hoje. Cultura é o que elas repetem sob pressão. Um gestor que diz 'obrigado' gera uma boa impressão. Mas quando esse gestor sai, o reconhecimento vai junto.

Brené Brown afirma que não se chega à coragem sem vulnerabilidade. E organizações precisam de ambas. O problema é que a coragem organizacional precisa de sistemas, não apenas de líderes corajosos. Reconhecimento previsível, visível e independente de quem está liderando.

Vejo esse erro se repetir em muitas empresas: a maioria recompensa o que foi entregue, mas ignora como foi entregue.

O reconhecimento deveria reforçar comportamentos estratégicos. Colaboração, assunção de riscos, foco no cliente. O resultado é consequência.

O reconhecimento dependente de líderes individuais é uma fragilidade estrutural. Você está apostando na qualidade de cada gestor, não no design organizacional.

Faça o teste: seu sistema de reconhecimento sobrevive quando seu melhor gestor sai?

Se a resposta for não, você ainda está construindo clima, não cultura.

Exemplos de gratidão sistematizada:

Avaliações de desempenho que medem a forma como líderes reconhecem seus times. Critérios de promoção que incluem "desenvolve e reconhece outros". Reconhecimento entre pares vinculado aos valores e embutido nos fluxos de trabalho.

Pesquisas da Gallup e da Deloitte mostram resultados consistentes: organizações com programas estruturados de reconhecimento têm 31% menos de turnover voluntário, e empresas com sistemas sofisticados de reconhecimento têm 12 vezes mais chance de alcançar resultados de negócio superiores.

Lembro de uma organização onde promovíamos pessoas individualmente brilhantes, mas péssimas colaboradoras, enquanto o discurso celebrava trabalho em equipe. A incoerência entre o que dizíamos e o que recompensávamos estava corroendo a cultura por dentro. O que o sistema recompensa comunica mais do que qualquer discurso.

Onde o reconhecimento aparece no seu sistema de gestão hoje?

University of Houston + University of Texas at Austin | Researcher. Storyteller. Courage-builder.

Gallup

Deloitte

Estamos no dia 13 de janeiro. A estratégia que você planejou em dezembro já começou a escorregar.

Isso é padrão, não alarmismo. Pesquisas mostram que 60% a 90% das estratégias falham na execução. E a maioria dessas falhas não ocorre por problemas de planejamento. Acontece porque o sistema humano necessário para executar simplesmente não foi construído.

Nas organizações que acompanho, vejo o mesmo padrão: a energia do planejamento anual atinge o pico nas duas primeiras semanas. Lá pela terceira semana, o foco já se dispersou. Urgências do dia a dia voltam a dominar a agenda. As prioridades estratégicas são engolidas pelo operacional.

A tradução é onde mora o problema, raramente no topo.

A estratégia era clara na sala do conselho. Mas a execução depende de milhares de microdecisões tomadas por pessoas que não estavam na sala de planejamento. E quando a narrativa do CEO percorre cada camada de gestão, ela se dilui. Segundo a Harvard Business School, 95% dos funcionários não entendem a estratégia da própria empresa.

Antes de buscar soluções, vale um diagnóstico rápido sobre o sistema humano:

As 3 a 5 prioridades estão claras em todos os níveis? Quando uma organização opera com 12+ prioridades, na prática não tem nenhuma.

Os direitos de decisão estão explícitos? Quem decide o quê, sem escalar?

Os incentivos de Q1 estão alinhados às apostas estratégicas ou contradizem-as?

O time executivo tem um ritmo semanal de acompanhamento estratégico ou só se reúne quando surgem problemas?

Os gestores intermediários conseguem articular as prioridades sem recorrer a slides?

Ainda dá tempo de corrigir o curso antes que a deriva se torne estrutural.

Na próxima semana, vou falar sobre como reparar quando a estratégia já descarrilou.

Na sua organização, a estratégia está, de fato, sendo executada?

𝗘𝗺𝗽𝗮𝘁𝗶𝗮 𝘀𝗲𝗺 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝗲 𝗻ã𝗼 é 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝗻ç𝗮.
É 𝗼𝗺𝗶𝘀𝘀ã𝗼 𝘀𝗼𝗳𝗶𝘀𝘁𝗶𝗰𝗮𝗱𝗮.

E muita gente boa está caindo nessa armadilha.

Empatia virou o álibi elegante para evitar decisões difíceis.
Feedback que não acontece.
Conversas que ficam para depois.
Limites que nunca são colocados.

Tudo em nome do “cuidado”.

Mas liderança empática não é proteger pessoas do desconforto.
É ajudá-las a crescer — mesmo quando a conversa é dura.

Quando o líder evita o conflito para preservar a relação, algo acontece em silêncio:
Os bons começam a se perguntar se vale a pena continuar entregando.

Empatia sem consequência preserva o clima no curto prazo.
E destrói confiança, justiça e performance no longo.

Três sinais de alerta:
• Feedback sempre adiado
• Decisões difíceis empurradas para frente
• Alta performance começando a parecer ingratidão

A pergunta não é se você é empático.
É se, em algum ponto, você está chamando de empatia aquilo que é só medo de liderar.

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Cem anos atrás, Carter G. Woodson entendeu algo que ainda incomoda: exclusão não é acaso. É design.  

Hoje, muitas organizações dizem valorizar diversidade - mas operam sistemas de talentos que produzem sempre o mesmo resultado. 

Quando há diversidade na base e homogeneidade na liderança, o problema não é discurso. É arquitetura.

No artigo de hoje, eu provoco quatro perguntas que quase ninguém quer responder:
– Que futuro seus sistemas entregam se nada mudar?
– Onde exatamente seu pipeline afunila?
– Seus critérios premiam o passado ou constroem o futuro?
– Você governa talentos com o mesmo rigor que governa finanças?

Inclusão não é pauta simbólica. É decisão de design organizacional.

📩 A newsletter desta semana é um convite para sair do performático
 e entrar no sistêmico.

O jovem não chega pronto.
Chega com potência.

O problema não é falta de talento — é falta de direção e de preparo.
Ambição sem orientação vira frustração.

Aprendizado sem estrutura vira improviso.
Por isso, disponibilizo os achados da pesquisa realizada em conjunto com Stanford University em um resumo para mostrar onde o sistema ensina… e onde ele abandona. 

A nova guerra por talentos não é sobre atrair.
É sobre construir caminhos reais de desenvolvimento.

Onde, hoje, o seu sistema mais falha em dar direção a quem está começando?

Stanford University

The new war

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#KikoCampos

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Todo mundo fala que empatia virou exigência básica de liderança moderna.
Mas praticada sem critério, ela cobra um preço alto de quem tenta praticá-la.

Vi isso acontecer com líderes experientes. Absorvem frustrações, medos, ansiedades das equipes. Acham que isso é cuidar. Na prática, transferem peso emocional para si mesmos sem resolver nada.

Muitos confundem empatia com compaixão.

Li recentemente na Harvard Business Review uma distinção que vale a pena destacar: empatia é compartilhar a emoção do outro. Compaixão é responder com suporte sem absorver a dor. Essa distinção muda a forma como você lidera no dia a dia.

Três orientações para praticar empatia com discernimento:

1. Responda a emoções negativas com compaixão, não com espelhamento. Quando alguém traz frustração ou medo, ofereça suporte e clareza. Absorver a negatividade acelera seu esgotamento e não resolve o problema.

2. Celebre junto as emoções positivas. Compartilhar alegria e conquistas fortalece vínculos e amplia engajamento. A assimetria importa: distância emocional para o negativo, proximidade para o positivo.

3. Proteja sua capacidade de liderar. Líder esgotado não ajuda ninguém. Manter distância emocional em certos momentos é o que permite sustentar presença ao longo do tempo.

Líderes que praticam empatia indiscriminada perdem capacidade de resposta ao longo do tempo. Ficam emocionalmente indisponíveis quando mais precisam estar presentes.

Empatia sábia significa cuidar de forma que proteja o time e preserve o líder para continuar cuidando.

Toda empresa sabe quanto deve ao banco.
Quase nenhuma sabe quanto deve em liderança.

Dívida de liderança é o gap acumulado entre a capacidade de liderança que a organização precisa e o que ela de fato desenvolveu. Não aparece nos relatórios, não entra na pauta do conselho. Mas em algum momento, cobra.

Vejo os mesmos sintomas se repetindo: posições críticas sem sucessor pronto, dependência excessiva de fundadores ou pessoas-chave, bench de liderança raso demais para os planos de crescimento, conhecimento concentrado em poucas cabeças.

Essa dívida se acumula de várias formas.

Promoção sem desenvolvimento. Bons entregadores viram gestores sem nunca terem sido preparados para liderar pessoas.

Corte de programas de liderança quando o orçamento aperta. Parece economia. A conta chega depois.

Contratação externa como padrão para posições críticas. Resolve no curto prazo, mas enfraquece a capacidade interna ao longo do tempo.

Tolerância com líderes que batem meta mas não desenvolvem ninguém.

Sucessão tratada como exercício anual de preencher planilha, sem consequência real.

Dívida de liderança funciona como dívida financeira: quanto mais tempo ignorada, mais caro fica resgatar. Só que essa não aparece no balanço. Aparece quando vira crise.

Organizações maduras preenchem entre 70% e 80% das posições de liderança internamente e mantêm pelo menos três sucessores mapeados para cada posição crítica. Poucas empresas chegam perto disso.

Três perguntas que conselhos e CEOs deveriam conseguir responder trimestralmente para cada posição crítica: quem está pronto agora, quem estará pronto em dois anos, e o que acontece se essa pessoa sair amanhã.

Quando a resposta para qualquer uma delas é silêncio ou incerteza, o gap está crescendo.

Liderança exige investimento sistemático. Tratar como responsabilidade exclusiva do RH é um erro estratégico.

Qual é o tamanho da dívida de liderança da sua organização?

Janeiro está acabando.
Seus planos para 2026 já estão travando em algum ponto?

Organizações planejam em dezembro como se a execução fosse acontecer de forma linear e racional.
Mas quem executa são pessoas.
E pessoas não resetam no dia 1º de janeiro.

Vejo três sinais de alerta em muitas empresas agora:

1. Capacidade de mudança sobrecarregada. Iniciativas demais lançadas ao mesmo tempo, exaurindo os mesmos líderes e times.

2. Lacuna entre estratégia e cultura. Planos que exigem comportamentos que a cultura não suporta: inovação, tomada de risco, velocidade.

3. Incompatibilidade no modelo de liderança. Esperar resultados novos com hábitos de liderança antigos. Líderes que centralizam quando o plano pede agilidade.

Desenhamos o Sistema Humano para suportar o que estamos pedindo?

Antes de ajustar táticas, audite o sistema.
Olhe para a prontidão dos líderes. Para o alinhamento da cultura. Para a capacidade real de absorver mudança.

Janeiro é exatamente o momento de revisar a estratégia, antes que a inércia vire fracasso.

𝗢 𝗥𝗛 𝗽𝗲𝗿𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗽𝗮ç𝗼 𝗽𝗼𝗿 𝗺𝗲𝗱𝗼 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗶𝗿.

Nos últimos anos, vi áreas de RH tecnicamente sólidas perderem influência.
Não por incompetência. Por hesitação.

Hesitavam em contrariar consensos frágeis. Em sustentar decisões impopulares. Em assumir o custo político do que é certo.

Enquanto isso, o discurso evolui, os frameworks se sofisticam, os dashboards ficam mais bonitos.

E a relevância continua longe.

Toda vez que o RH evita uma decisão difícil para "não gerar ruído", alguém decide em seu lugar.
E, normalmente, decide pior.

A maturidade da função se mede pelo quanto ela sustenta escolhas que protegem o futuro do negócio. Não pelo quanto ela é consultada.

RH estratégico nasce da capacidade de decidir quando o silêncio parece mais confortável. Concordância não constrói relevância.

Qual foi a decisão mais difícil que o RH evitou na sua empresa e acabou pagando depois?

#RH #Liderança #CulturaOrganizacional #GestãoDePessoas #Transformação

Janeiro não é onde a estratégia nasce.
É onde ela morre — ou vira vantagem competitiva.
A maioria das empresas perde tração antes do fim do 1º trimestre.
Não por falta de plano, mas por falta de sistema.

Na newsletter de hoje, eu explico:
 – Por que a execução falha mesmo com boas estratégias
 – O papel real da liderança e do RH nesse colapso silencioso
 – Como transformar Pessoas & Cultura em vantagem competitiva mensurável

Não é sobre motivação.
É sobre arquitetura de decisão, rituais e escolhas difíceis.
Se você lidera times ou estratégia, essa leitura é para você.

Todo começo de ano traz o mesmo paradoxo: a organização está mais alinhada do que nunca — e, ao mesmo tempo, mais vulnerável do que nunca. Mais alinha

Quando a estratégia vira vantagem competitiva (e quando ela morre no 1º trimestre)

O Brasil ganhou o Globo de Ouro 2026. Novamente.

Wagner Moura, melhor ator em drama. "O Agente Secreto", melhor filme em língua não-inglesa. Um thriller político dirigido por Kleber Mendonça Filho, competindo contra produções com orçamentos cinco vezes maiores.

Não foi acidente. Foi estratégia.

Alguém defendeu esse projeto quando o mais seguro seria investir na fórmula global. Alguém sustentou a decisão de apostar em uma narrativa brasileira, com olhar brasileiro, sobre um tema que Hollywood não estava pedindo.

Semanas antes, "Ainda Estou Aqui" já havia vencido na mesma categoria, com Fernanda Torres levando melhor atriz. Dois anos, dois Globos de Ouro brasileiros. Duas vitórias que vieram de escolhas estratégicas, não de sorte.

O paralelo com liderança organizacional é direto.

Empresas que apostam no talento autêntico criam diferenciação que dinheiro não compra. As que replicam fórmulas globais acabam competindo por preço.

Houve investimento. Em políticas de incentivo, no desenvolvimento de talentos locais e na criação de condições para que narrativas genuínas existissem. O resultado levou décadas de construção, não um trimestre.

A maioria das organizações prefere contratar o "nome seguro" com currículo impecável a desenvolver talentos internos com potencial real. Importar modelos que funcionaram em outros contextos a criar o que só ela poderia criar.

Dois Globos de Ouro premiaram o mais verdadeiro, não o mais financiado.

Onde sua organização está apostando no padrão quando deveria apostar no autêntico?

Seu conselho audita as demonstrações financeiras trimestralmente. Quando auditou a cultura pela última vez?

Cultura é um sistema empresarial. Produz resultados previsíveis. Pode ser diagnosticada, medida e governada como qualquer outro sistema de gestão.

A maioria dos conselhos ainda trata cultura como algo intangível, separado dos sistemas de gestão que realmente importam. E a cultura acaba virando pauta só quando explode em crise de reputação, de turnover ou de compliance.

Três perguntas que todo conselho deveria fazer neste ciclo:

1. Onde nossos valores declarados nos custaram algo em 2025?

Se ninguém consegue citar uma decisão difícil que os valores forçaram (receita perdida, cliente recusado, prazo estourado), os valores são decoração. Valores reais criam trade-offs.

2. Qual a distância entre nosso clima e nossa cultura?

O clima é o que as pessoas sentem (pesquisas de engajamento). Cultura é o que as pessoas fazem sob pressão (comportamentos tolerados, decisões tomadas). 

Conheço empresas com o selo de melhor lugar para trabalhar, enquanto o turnover está nas alturas. Sucessão que só funciona com candidatos externos. Produtividade baixa. Mas o selo está lá.

A lacuna entre o clima e a cultura revela uma falha de governança.

3. Onde nosso sistema de liderança está produzindo o oposto do que declaramos?

Critérios de promoção que premiam o desempenho individual, enquanto o discurso valoriza a colaboração. Metas de inclusão, sem responsabilização, para líderes com práticas excludentes. O sistema está em contradição com o discurso.

Kathleen Allen, pesquisadora em sistemas organizacionais, coloca de forma clara: um sistema é desenhado para produzir exatamente os resultados que experimentamos. Se a cultura está gerando comportamentos indesejados, o sistema está funcionando perfeitamente para isso.

Essas três perguntas posicionam a cultura como algo que pode ser diagnosticado por meio de método, não como algo abstrato. Dão ao conselho uma forma de engajar-se com sistemas humanos, usando o mesmo rigor que aplicam a sistemas financeiros.

#Governança #CulturaOrganizacional #Liderança #Conselho #GestãoDePessoas

A liderança madura prospera na complexidade ao abraçar a adaptabilidade, a empatia e a comunicação clara. 🌱💬✨

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A cultura organizacional molda o comportamento 🤝. É mais do que intenções; é reforçada diariamente! 🔄✨

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Janeiro é temporada de pesquisa de engajamento. Os resultados estão chegando. E a maioria dos líderes está cometendo o mesmo erro.

Confundem clima com cultura.

O clima é o que as pessoas sentem. Satisfação. Humor. Experiência do dia a dia.

A cultura é o que a organização realmente recompensa e pune sob pressão.

Durante anos, vi líderes comemorarem scores de engajamento enquanto a execução travava, bons profissionais pediam demissão e decisões importantes eram evitadas. Os números pareciam positivos. A operação contava outra história.

Pesquisas de engajamento capturam o clima, não a cultura. Revelam se as pessoas se sentem valorizadas. Mas não mostram se a organização protege quem entrega resultado, mas se comporta mal. Não revelam se quem fala a verdade é punido. Não contam o que acontece quando alguém erra.

Segundo a Gallup, 62% dos trabalhadores globais estão em um estado de "quiet quitting". O cenário mais perigoso é justamente esse: scores altos convivendo com uma cultura disfuncional. Líderes acreditam que está tudo bem porque os números confirmam. Enquanto isso, conflitos escalam, decisões são adiadas e talentos vão embora sem que ninguém entenda por quê.

A cultura se revela em momentos específicos:

Quando alguém não bate a meta, é apoiado ou exposto? Quem sobe de cargo apesar de comportamento ruim? Como a liderança reage a notícias ruins? E quais temas ninguém tem coragem de questionar?

Se você quer medir cultura de verdade, não olhe só para surveys. Analise padrões de turnover por segmento. Compare as decisões de promoção com os valores declarados. Observe o que acontece com pessoas que levantam preocupações.

Surveys medem percepção. A cultura se mede por decisões repetidas.

Antes de celebrar os resultados da pesquisa, faça uma auditoria: suas últimas três promoções recompensaram o quê de fato?

Bridgestone do Brasil

Reporte ao Diretor de Supply Chain LAS com equipe de 220 colaboradores (6 diretos), sendo responsável pela logística inbound e outbound do negócio de pneus no Brasil.
- Gestão da área de logística de 2 fábricas (Produto Acabado, Almoxarifados Insumos, Matérias Primas e Embalagens) e 2 CDs, com estoque médio de R$ 1,5 bilhões;
- Gestão da área de Customer Service, incluindo carteira de pedidos e entregas (cerca de 5 mil NFs/mês);
- Gestão das operações de transporte (28 parceiros / Budget de R$ 95 milhões/ano);

PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
. Desenvolvimento da matriz de transportes nacional, estruturando o processo de bidding para todas as cidades do Brasil, com redução de R$ 2 milhões/ano em custos de fretes;
. Reestruturação da operação do principal Centro de Distribuição do Brasil com redução de R$ 6,7 milhões/ano em custos operacionais;
. Otimização dos processos de gestão de carteira de pedidos, com automatização de rotinas e controles, com redução de R$ 300 mil/ano em OPEX;
. Product Owner na implementação do módulo EWM do SAP S4 Hana  para as operações no Brasil trabalhando em conjunto com a equipe de projeto nos EUA;
. Redesenho operacional da malha logística e estratégia de armazenagem de 2 CDs, com redução nos custos anuais em R$ 1,7 milhões;

Gerente de Logística Sr

OM Consultoria em Logística

Business Consultant

Leão Alimentos e Bebidas

Report to Managing Director with a team of 246 employees (6 direct reports).
-	Management of the logistics area of 4 plants (Warehouse, Inputs, Raw Material, Packages and Technical Materials), with average inventory of R$60 million;
-	Logistics Operation of Finished Goods in 1 DC, 5 Toll Packer subsidiaries and 3 Logistics Operators (average inventory of R$50 million);
-	Management of Costumer Service team - order and delivery portfolio (around 5K invoices/month);
-	Contracting, negotiation and management of inbound and outbound transportation operations (40 partners/ R$150 million/year budget);
-	Contracting, negotiation and management of cargo insurance (annual premium of R$2 million); 
-	Technical support to innovation projects.

MAIN ACHIEVEMENTS:
. Optimization of distribution operations through review of the national logistics network, with cost reduction of R$4 million;  
. Review of the operational model of the company's largest Distribution Center, allowing the provision of logistics services to external companies and the group, generating revenue (around R$500K/year), as well as optimization of the available infrastructure.

Logistics and Customer Service Manager

Report to Operations Director with a team of 18 employees (2 direct reports).
-	Management of the Logistics Planning Center for inbound and outbound operations (3K loads/month);
-	Contracting, negotiation and management of cargo insurance (annual premium of R$2.5 million);
-	Contracting, negotiation and management of national transportation (65 partners/ R$180 million/year budget);
-	Management of order and client delivery portfolio (around 3K invoices/month).

MAIN ACHIEVEMENTS:
. Development and implementation of Toll Card Automated System in compliance with the present legislation;
. Design and implementation of the National Traffic Center, integrated by technological tools with live monitoring of the progress of deliveries;  
. Development and implementation of static circuits with raw material suppliers and clients, increasing the efficiency of operations, vehicle availability and reduction of freight costs by R$3 million/year; 
. Restructuring of the transportation model for less-than-truckload distribution, the base for the reversal of weak results in client service level indicators (OTIF from 54% to 94% in 4 years);  
. Reversal of the cargo loss ratio (thefts, losses and damages) with the implementation of new management processes with operations and transportation partners, 40% reduction of the insurance rate in 2 years.

Transportation Corporate Manager

Report to Operations Director with a team of 23 employees (3 direct reports).
-	National management of Logistics Operations in 8 Toll Packer subsidiaries located in 5 states (PR – RJ – SP – PE and AL) representing 20% of the company revenue (average inventory of R$12 million/month);
-	Contracting, negotiation and management of outbound transportation operations (80 partners/ R$90 million/year budget).

MAIN ACHIEVEMENTS:
. Leadership of the first freight bidding for the national operation, with cost reduction of R$5 million/year;
. Management of opening process (administrative and operational) of 2 Toll Packer subsidiaries;
. Restructuring of the carrier performance management model.

Transportation and Logistics Manager

Report to Logistics Corporate Manager with a team of 19 employees (1 direct report).
-	Management of logistics operations in 6 Toll Packer subsidiaries, responsible for 12% of the company monthly revenue (average inventory of R$7 million/month);
-	Coordination of new subsidiaries opening process.

MAIN ACHIEVEMENTS:
. Review of the loss monthly calculation model in the processes, with establishment of service level agreement;   
. Leadership of the opening process of 3 Toll Packer subsidiaries (administrative and operational);

Logistics Manager

Report to Logistics Corporate Manager with a team of 3 direct employees. 
-   Responsible for 2 Toll Packer logistics operations and for the opening process of new subsidiaries.

MAIN ACHIEVEMENTS:
. Reorganization of inventory management processes of finished goods and raw material;

Logistics Supervisor 

Grupo Morada

Report to Corporate Manager of Operations with a team of 8 direct employees.
- Planning and administration of the drivers' team (600 employees);
- Administration of the drivers trainings;
- Administration of the drivers performance;
- Administration of the drivers variable remuneration;

Transportation Supervisor

La Rondine

Report to General Director with a team of 30 direct employees.
- Administration of seven companies of the group (revenue, operational costs, human resources, work safety, purchases, etc);
- Budget administration;
- Administration of contracts of prestadores of services;
- Elaboration of managerial reports;
- Coordination of internal auditings;

MAIN ACCOMPLISHMENTS
. Implantation of procedures for accomplishment of internal auditings;

Administrative Coordinator

Report to the Operations Manager.
- Carry out discussions of travel events;
- Register and guide drivers on variable remuneration;
- Ensure the participation of all drivers in training.

Performance Analyst

Self-Employed

- Sale and distribution of food products.

Commercial Representative

Report to General Director with a team of 6 employees.
- Optimization / standardization of production processes in 3 company units;
- Operational cost management;
- Performance management of operations;
- Administrative coordination of the units (billing, costs, human resources, supplies, work safety, etc);
- Sizing of new production lines;

MAIN ACHIEVEMENTS
. Organization of production loss control processes;
. Implementation of operational procedures for performance management, inventory management and production costs;

Operational Manager

Nestlé

Report to Corporate Logistics Manager with a team of 60 employees (5 direct).
- Management of storage and national distribution of Pet Care products (average stock R $ 7 million / month);
- Customer Service Cell Management for Pet Care operation;
- Contracting of transport;
- Preparation and budgetary management of the unit (R $ 11 million / year);
- Management of third party contracts;

MAIN ACHIEVEMENTS:
. Development and implementation of processes and procedures for performance management of the operation;
. Development and implementation of processes and procedures for inventory management (presented accuracy of 75% and inventory losses in the order of R $ 1 million / year);
. Development and implementation of processes and procedures for control of returns (from recording / processing of occurrences to customer reimbursement);

Warehouse Chief

Report to Corporate Audit Manager.
- Lead auditors' teams during work assignments;
- Ensure compliance with standards and procedures at all levels and areas of the company;
- Investigation of fraud;
- Analyze and propose improvements in processes and procedures, both for improvement and cost reduction (contracting services, inventory management, standard cost, quality of products and supplies, etc);
- Analysis of workflows focused on security and control points (payments, negotiations, reconciliations, accounting records, etc);

MAIN ACHIEVEMENTS
. Development of a proposal for the revision of the cellular telephone contracting model for the sales team / SP, with a reduction of R $ 500 thousand / year in service costs;
. Development of a proposal for new procedures for the issuance of technical specification reports for internally produced raw material, with a reduction of R $ 800 thousand / year in product costs;
. Development of a proposal for the revision of product palletisation, with a cost reduction of R $ 250 thousand / year;
. Investigation and investigation of frauds that generated deviations of around R $ 500 thousand.

Internal Auditor

Report to Production Planning Manager.
- Management of the inventory of raw materials of the Araraquara plant (MRP, inventory policy, shef life and inventories);
- Production planning for 3 of 7 plant lines;
- Follow up of deliveries with suppliers;

Production Programmer

Report to the Administrative Manager.
- Accounting of documents;
- Control of fixed assets (registration, depreciation and physical inventory);
- Registration of documents for payment;
- Control of the bank flow of the unit;

Administrative Assistant

My name is Otavio, I have been married for 20 years and I have 2 children. I have more than 21 years of experience in the areas of transport, inbound/outbound logistics, distribution and customer service, with 16 years in management roles.

I lead projects to reorganize processes, reduce waste, improve performance and develop solutions for operations management, with a focus on optimizing costs and customer service levels.
Furthermore, I have the ability to negotiate and relate to suppliers, partners and customers, always seeking innovative and sustainable solutions.

I am passionate about developing people and structuring high-performance teams.
My journey is not only driven by the search for sustainable results, but by the transformation that occurs along the way. I firmly believe that by cultivating an environment where the fear of error gives way to the courage to experiment, we are not only fostering innovation, but also strengthening the trust and resilience that binds a team together.

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